你的脑袋成了一张白纸 郎咸平的目的就达到了
■ 部分“郎语录”
“一个人的大运只有15年。大运不能太早来，万一小学时就来，那你只能做班长了。”
对有些问题，“解决不了就不要想了，好好睡觉吧。”
“没有研究前我不可以做任何预测。但看清事物本质、运用工序流程减少成本，这些都是我通过实实在在的数据分析得出的企业成功经验。教会你们复制思维，给你指出一个方向。”
“若不重视，我们的啤酒业、零售业都将会是一个个鲜血淋淋的例子。我已经不想用那几个字形容了……你们都知道我想说什么……算了算了，不想讲了。”
“通过两天的学习，如果你发现自己脑子里成一片空白了，那我可以郑重宣布，我这次的培训目的达到了。”、
昨日，中国西部首届郎咸平企业战略总裁研修班最后一天，郎咸平的演讲仍然是“语不惊人死不休”。比如“中国民企如果先做大再做强，只会造成悲剧。”比如“为了速度可以不择手段，一切都与同行反着来。创新的本质就是积累。”
积累是创新的本质
“什么叫创新？在原有的基础上做一个微小的改动，这就能创新。”郎咸平开始幽默：“WIN98和WIN2000两个操作系统之间差别大吗？其实WIN2000对一般使用者而言差别不大，只是修复了WIN98更容易死机的不足。创新的本质就是积累。道理很简单，西班牙、瑞典两个小国的服装品牌打败欧洲同行的案例同样可以说明。”
郎咸平对西班牙“莎拉”服装品牌的案例很推崇：“成衣每提前1天，就少贬值7％，毛利率就上升13％。‘莎拉’时装的任何思维都与同行反着来，它与400余家小工厂建立合作关系，请他们进行缝制，而且一个厂子只允许缝制一款衣服，另外用光学仪器读取软件建立物流系统，使配送速度达到每小时6万件。用最贵的飞机运输，图的是速度快。”
“这就是为了速度可以不择手段，我一切都与同行反着来，我的胜算反而增加了。有了速度，顾客1年光顾‘莎拉’'17次，光顾‘路易·威登’、‘古骑’等品牌店只有3次，便宜占大了。”
郎咸平来了个小总结：“‘莎拉’的例子说明，伟大的战略都是简单的。为了速度，‘莎拉’没有自我研发的新品，就靠快速模仿、快速生产、快速供货，在被仿产品面市的第二时间大规模铺开……我所强调的是，没有所谓的夕阳产业，工序流程的积累、迅速反映市场需求、降低成本，这样就赢了。”
奉劝先做强再做大
“本来不想谈青岛啤酒的，但在讲课过程中提到了一个重要话题：一个公司在重组的时候，是成本投放重要，还是投资在咨询系统上更有价值？通过青岛啤酒的案例可以解释，结果是投放在咨询系统上更具有价值。”
“中国民企如果先做大再做强，只会造成悲剧。”郎咸平这句话刚落音，全场立马一片哗然。
“大家知道我讲课习惯用数据说话，实打实。青岛啤酒的资本设备未使用率从1993年的2%增加到2001年的38%，也就是说所收购的38%设备没有使用，而净资产的回报率从1993年的12%下降到2001年的3.2%，如果把曲线画出来，你会发现企业营业额在上升，净利润在逐渐下降。很多企业都不做成本控制，就是想做大做强，在所收购的百余家啤酒厂，其中破产的占58%，经营绩效不好的占35%，真正好的啤酒厂只有3%，也就是百分之九十几的都是烂厂。”
郎咸平说：“青岛啤酒的策略是失当的：1、收购对象负债累累；2、收购成本过度；3、地域分布散乱，自己人打自己人；4、产能消化不良；5、营业和管理费用开支大。青岛啤酒总裁金志国上任后，他就不再投资了，从2001年到2003年只做了两次投资，他想的是先做强再做大，建立咨询系统和物流系统，非常的成功。当你要做上下游的整合时，要考虑所带来的利益是否大于不专业所造成的损失。青岛啤酒引进ERP系统后，光物流费每年就节省了4877万元。卖一瓶啤酒的利润才几分钱啊，你要卖多少啤酒才能赚4877万元啊。”
大运 每人只有15年
“讲个笑话，上世纪90年代和现在不一样，那时可以允许企业家犯错，因为还有机会重建新的企业，但2000年后，你只要失败一次，就OVER！2000年后上帝只会给你一次机会。”郎咸平说，“一个人的大运只有15年。大运不能太早来，万一小学时就来，那你只能做班长了。”
全场大笑。
“以云南本地的大型企业来说，要多元化发展的话，不管投多少钱都很艰难。”郎咸平认为，“中国国营企业从事多元化经营能达到预期效果的不超过5％，这个数据对民营企业也是一样的。从香港和记黄埔成功的案例看，为什么他能‘玩转’多元化？请你们思考2分钟，也可以和隔壁的讨论一下，一定要想2分钟！”
“其实我这个人的智慧也不怎么高，在一个月黑风高的夜晚，我为和记黄埔所经营的7个产业画了7条线，做了一个资产组合，惊讶地发现，因为之间的互补，图上的波幅缩小了10倍，最后达到平稳上升。如果你问香港四大天王最重视的是什么？他们肯定会回答是稳定的资金流。成功的关键是他们这一生保守，多元化不是目的而是手段，通过行业互补建立稳定的现金流才是关键。”
警惕 别为人作嫁衣
“经过一天半的熏陶，我们都变得比较聪明了。任何一个卓越的企业家，对于传统行业来说，你是改变不了行业的，所以还是必须看清事物本质。”
“我要和大家讲的是下面的一个故事，我们很多企业家忙活了这么多年，到最后却存在着被外资企业吞噬的危机。和之前谈的中国零售业案例一样，如果总体战略思维不接轨，最后你才会发现自己在替别人打工，为人做嫁衣。”
“别把外国人想的那么简单。”郎咸平忠告在场的人，“若不重视，我们的啤酒业、零售业都将会是一个个鲜血淋淋的例子。我已经不想用那几个字形容了……你们都知道我想说什么……算了算了，不想讲了。”郎咸平对行业前景很是“痛心”。
“什么都明白后，你就会痛心疾首，这也是我所痛心的，技不如人，我花时间到各地讲这个理念，就是希望你们能觉悟。想想中国企业都变外资会成什么样呢？劝告？警告？算了，还是劝告好了，如果你们记住我的话，真的是会睡不着的。”场下一片寂静。
气愤有点紧张，郎咸平开始缓和：“当然，这是国家宏观问题，企业家自己不能改变，解决不了就不要想了，好好睡觉吧。我所期望的是中国有个辉煌的明天。”
■ 云企“与郎共舞”
“纳斯达克的市不是那么好上的”
企业：郎教授，听了您两天的课感触很深，我想请问一下小企业怎么进行融资，在纳斯达克“借壳”上市行得通吗？
郎咸平：为什么我们的企业会去想融资这个问题呢？纳斯达克的市不是那么好上的，我不建议小企业有这种想法，更不建议选择在纳斯达克“借壳”上市，与其去纳斯达克“借壳”，还不如去香港。但稳健很重要，资产整合并不容易。
企业：从你分析的很多案例中，在引进外资问题上使我们对中国的经济战略感到有点担忧，郎教授能提出一些理论引起政府的思考吗？
郎咸平：我只是个小个体户，能力是有限的，想通过我一人的力量是很难改变的，所以，我的这些言论与其一个人说，不如到各地演讲，引起更多人的关注就更能帮助政府，并且现在我们的政府已经作出很多反应了，很多政策也在不断改进、完善了。“我们的企业家都很毛躁”
企业：我们民营企业在发展几年后，会感觉越做越像国有企业了，这是怎么回事，郎教授能为我们民营企业指点一下吗？
郎咸平：你这个问题提得很好。其实我们的错误思维就是一刀切的模式，民营企业老总和国企老总同样是一个土地上培养出来的，其实想要有很大不同是很难的。受国际化迅速发展的冲击，风险无处不在，所以想赢就首先解决企业家领导的问题，走稳健的道路，越少犯错误你赢的机会就大；其次，也是我一直强调的，管理流程工序化也能使你他成功的机会加大，成本控制是十分重要的。
企业：为什么韩国地方那么小，却能有三星、LG等那么多成功的案例？
郎咸平：这点和我们的民族文化是有关系的。和韩国人相比，你不觉得我们的企业家都很毛躁吗。喜欢走捷径、崇尚“四两搏千金”的小概率事件、追求完美等等的民族文化，在国际市场的竞争中是制约企业家思维的一个因素。这也值得我们每个人思考。
“成了一张白纸我的目的达到了”
企业：在企业选择走多元化道路时，怎么判断哪些行业可以进行互补呢？
郎咸平：有两个办法。首先，当你决定投资这个行业时，你要分析在它经营最差的情况下，原有的行业能不能给予补充，如果不能就要放弃；第二，你把想要投资的新行业过去30多年的产业资料找出来，看其行业利润率，画出走势图来分析，如果波动的幅度没有体现互补，那也说明是行不通的。
企业：现在，人力资源越来越成为企业发展中比较重视的一个部分，郎教授能给云南企业谈谈人力资源战略管理吗？
郎咸平：人才问题很重要吗？人才只是螺丝钉的作用，国外一家公司的经验是，选拔的不是能力高的人，而是大家都喜欢的人。
企业：今天发现越听越糊涂了，思路完全给你打乱了，你说的教会我们复制的思维到底是什么？
郎咸平：完了，你的脑袋成了一张白纸，那我就可以郑重地宣布，我这次的培训目的达到了。两天的课打破了你的传统思维，学会开始反思，这就是我所希望的。
在结束培训前我也要对这两天的思维做个梳理。我们研究的众多案例中，值得我们关注的案例有5个：三星、LG、现代、莎拉、H8M。记住三星的工序流程化，记住莎拉的做市场快速的反应者……那样你投资100元，得到的回报将是一样的。
■ 体会郎咸平
云南企业家听完很激动
云南驰宏锌锗股份有限公司副总经理孙成余：两天的培训使我能更加清楚思考公司今后发展的趋势，拥有核心的竞争力、建立完善的管理制度才能让公司快速发展。
云南金曦老年俱乐部有限公司董事长黄桂莲：郎咸平不仅是个经济学家，他的理论更充满了民族精神，具有唤醒企业责任心的作用。
云南机械设备进出口有限公司人力资源部经理黄骏：郎教授的很多书我都看过，但听作者本人亲自说的体会和效果是不一样的，他的个人风格很有魅力。
个体户鲁先生：听完后很激动，体会很多，概括三句话：肺腑之言，忧国忧民，受益匪浅。
昆明知讯力经济信息咨询有限公司总经理李云华：作为这次培训的主办方，我们听到了云南企业的急切呼声，云南企业需要转变思想，今后将会组织更多的活动，为云企充电。
