云南红 品牌是"1"资源是"0"

        

        云南红对品牌的认识无比深刻，它对品牌的追求也更为持久和坚韧。尽管，在其品牌开拓的道路上充满辛酸和悲壮，但最终它如愿以偿，成为了中国名牌。武克钢总结云南红成功的奥秘时说：“以创名牌为战略目标、以发挥资源大省后发优势为动力，将资源优势转化成为品牌胜势。”

同样的农场 别样的品牌     
    
        东风农场——这个近3万亩的葡萄种植园，坐落在云南省弥勒县郊区，它是云南红现在主要的葡萄种植基地。东风农场的葡萄种植历史，比云南红早多了。早在上个世纪80年代初，东风农场就开始种植葡萄了。80年代初，东风农场被国家农业部指定为全国4个葡萄酒定点生产基地之一。那时东风农场也酿造葡萄酒，不过不是“云南红”，而是“石林牌”葡萄酒。
    
        当时的东风农场，缺钱、缺技术、缺人才。葡萄酒厂酿不出酒，酿出来的酒也没销路，生产出来的“石林牌”葡萄酒，还不如“石林牌”胶鞋畅销。因此，东风农场酿葡萄酒多少年就亏损了多少年，农场在1996年底，负债高达3000万元，濒临倒闭的边缘。
    
        然而，东风农场很快就迎来了历史性的转机。1997年6月1日，香港通恒国际投资集团收购了东风农场酿酒厂，投资5000万元与东风农场合资组建了云南高原葡萄酒业有限公司，并创建了“云南红”这个品牌。

要做“中国名牌”  被认为是笑话
    
        云南红创建初就提出要做“中国名牌”葡萄酒，要实行品牌战略。这样的目标，对于亏损了几十年的小酒厂，在那时被很多人认为是一个笑话。但云南红自有它的一套看法。在云南红公司内部流传这样一句话：“品牌是‘1’，资源是‘0’，有了品牌这个‘1’，资源的‘0’越多积数越大；缺乏品牌立在前面，资源永远只能是‘0’。”
    
        欲做品牌先做产品。收购协议书签订后，香港通恒投资集团公司董事长武克钢花了数千万元资金从法国、意大利购买了成套的葡萄酒先进设备，还邀请法国权威酿酒师和我国著名的葡萄酒专家，对云南红进行技术攻关。同时，厂房、厂区绿化的改造，员工的上岗培训，设备的安装调试等工作都同步展开。
    
        云南红向社会承诺，每瓶云南红都将是百分之百的云南优质葡萄酿造。不到半年时间，1998年1月19日，第一批7000瓶云南红，在当年春节前夕正式上市。

大搞活动营销  助推品牌拓展
    
        为尽快推广“云南红”品牌，开拓销路，在全国铺开了一张营销网络，云南红想了很多独特的销售策略。
    
        大理的“洋人街”红酒市场比较成熟，在那里的外国人、中国人都爱喝红酒。云南红决定以此为突破口，重点开发大理市场。在大理，营销人员请当地人免费喝云南红，慢慢打开了销路。随后，云南红在昆明14家歌舞厅举办“云南红之夜”专题主题晚会。此后，云南红还在大理、保山、西双版纳等州市的娱乐场所，也举行了“云南红之夜”、“千禧年云南狂欢夜”等营销活动。慢慢地，越来越多的人开始接受云南红。
    
        同时，云南红还在北京、重庆、四川、福建、广东、山东等地建立了销售分公司、办事处。
    
        云南红在市场上取得了不错的销售业绩，但也有翻船的惨痛教训。其中，广东市场代价最为巨大。用武克钢的话说就是：“那是灾难性的，都没法讲！”1999年、2002年、2003年，云南红曾三次试图打开广东市场。但在2004年，云南红最终选择全面撤退。             
    
        据说，云南红要进当地一个普通中小超市销售，入场费就要100万，进一个夜总会要几百万。卖出的酒的总额还不够给人家付进场费。在广东，云南红损失了几千万。武克钢把教训归结为广东市场的无序竞争，他还悟出与其这样还不如巩固原来几个稳定市场才好。
    
        如今，云南红酒业有限公司已经有9个年头了，其年产量已达到1.5万吨，年销售额接近两个亿，已占据云南红酒市场85%的份额，营销率在95％以上。此外，还销往贵州、四川、福建等周边省份，对泰国、老挝等东南亚国家有一定的出口量。
   
        2005年，云南红被评为中国名牌。武克钢曾说，这是他最骄傲的事情。他总结云南红成功的奥秘时说：“以创名牌为战略目标、以发挥资源大省后发优势为动力，将资源优势转化成为品牌胜势。”