金钱加鞭子管理 全国学鲁布革模式

违约赔日方轮胎

    当时是世界标，挪威虽然没有中标，但派了七八个人与十四局三公司负责厂房枢纽工程，澳大利亚也来了几个专家与十四局二公司承建首部枢纽工程，日本来了30多个人，王开弼介绍，在30多公里的鲁布革战线上，穿梭着不同肤色不同语言的人。“确实有点热闹，我们十四局都觉得有点新鲜。”王开弼笑着说。

    由于鲁布革三大工程实行部分招投标，于是在同一个工地上，出现了两种管理模式。1984年4月，鲁布革工程管理局成立，由水电部通过水电建设总局直接领导，工程业主为云南电力局，管理局为业主代表，对外工作，以管理局的总工程师代表“工程师”。面向外商则实行合同制管理模式，以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师”、日本大成公司为承包方，对内实行投资包干，鲁布革工程管理局为甲方，水电十四局为乙方。

    “投资包干，就是上面出钱我们完成，过去所有的工程都是这么施工的，但合同制我开始真不懂，还是那200个轮胎让我明白了其中的道理。”王开弼称。

    工程刚开工不久，日方代表就找到中方，要求赔偿200多个汽车轮胎，理由是由中方施工的三级泥洁碎石路翻修不当，给日方汽车轮胎造成严重损失。索赔？没听说过。在中国的土地上日本人还敢弄资本家那一套！中国工人感叹。面对日方代表，管理局的人直摇头，对方拿出合同，这时，他们才明白，这就是合同制管理，违反合同必须承担责任。

    全新的管理模式让王开弼眼界大开，日方按照合同制管理，对工人按效率给工资，这让他感觉耳目一新。

    日本大成公司先后向十四局雇用了424个工人。“他们的工资最高，干得最好的工人一个月可拿1000元，这个数相当于现在的10万元。”当时身为局长，王开弼每个月80元。“这在当时算高工资。”他说。原来，大成公司实行浮动工资制，按劳动能力给工资。与之形成鲜明对比的是，建设厂房工程与首部枢纽工程的工人们拿着固定的国家八级工资。八级差别不在干活效率，而在工龄与资历。“最高级别的，月工资130元，想要涨，得等国家调整。”王开弼说。

    同是十四局的人，干同样的活，跟不同的人干，工资何以相差巨大？于是工人们这样议论：“在黄泥河赚钱不是看谁能干，而是给谁干。”不久，工地发生这样的变化，有工人找十四局劳动部门要求到大成公司干活。