金钱加鞭子管理 全国学鲁布革模式

全国学鲁布革经验

    为了让厂房工程的进度尽快赶上，鲁布革工程管理局提议学习日方做法，采用合同制管理。

    很快，厂房指挥所成立，舍弃原来的投资包干制度，经济独立核算，所长黎汉皋从十四局1500人中抽出429人，组成新施工队，实行所长－主任－班长－工人管理，党群团干部全部兼职，工人实行一专多能，黎汉皋狠抓效率考核。“原来多干几年，多拿几年工资，现在是快干多干多拿钱，不干的拿不到钱。”王开弼回忆。40天过去了，没想到400多人完成了1500人一年的工作量。13个月后，指挥所不仅赶回了延后3个月的时间，还提前4个月完成开挖工程。1986年11月，李鹏视察工地时感叹：看来我们与大成的差距不在工人，而在管理。

    当时的鲁布革工地出现了多种工资制，最高报酬是日本大成公司的劳务工人，其次是厂房指挥所实行的工资包干加效益分成，第三则是首部枢纽工程工地实行的工资包干，最后则是中方传统的八级工资制。人们心底的巨大失衡就此产生。于是奇怪的事情发生了：有奖金的工人领水泵，不给，得拿奖金来；到修配厂加工一个螺丝，不行，得拿奖金来。王开弼回忆，在新旧杂糅的鲁布革工地，学习外国经验并不顺畅，矛盾、纠葛、争论等一系列问题每天都在发生，所长黎汉皋是条硬汉，但五次提出辞职。

    在一次学习国外经验座谈会上，一位工人提议：我们最好学习国外的管理方法，但在人际关系上还是要中国式的，别搞“金钱加鞭子”动不动就开除、解雇。有人当场反问：外国人能解雇你，但能多给你钱，中国干部不能解雇你，但给不了你多少钱，你给谁干？这位工人笑了：年轻时给外国人干，老了给咱们干。

    1991年6月，鲁布革水电站四台机组全面投产，总装机60万千瓦，相当于云南以往水电站装机容量的总和。1987年7月，李鹏在全国施工会议上提出全面推广鲁布革经验。“这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了云南水电开发进程。在此之后，全国大小施工工程开始试行招投标制与合同制管理，它的影响早已超出水电系统，对人们的思想造成强烈冲击！”王开弼说。